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一、一文讲透PMM产品营销经理
很多人对PMM产品营销经理这个职位并不了解，把它理解成做营销的PM或者就是一个市场营销岗位，但他们在本质上是有很大区别的。本篇文章就带大家全方位地了解PMM相关的职责、职业道路发展、特质和未来前景，希望能够给大家带来帮助。随着PLG（Product-LedGrowth）增长策略被越来越多SaaS公司采用，PMM这个职位也被越来越多地提及和重视。PMM在PLG模式中扮演着极其重要的角色，好的PMM能够帮助产品做好市场定位，找到目标用户从而实现PMF（Product-Marketfit），帮助市场团队将产品快速推向市场，并从中不断推进产品的优化迭代，并基于数据给予销售团队有力的支持，实现收入的有机增长。这个职位在美国的SaaS公司已经是属于标配了，但在国内的公司中目前还处于早期甚至有点尴尬的阶段，很多人会把它理解成做营销的PM或者就是一个市场营销岗位，但在本质上还是有很大的区别的。相信随着国内整个企业服务生态的发展，PMM也会成为每个SaaS公司必不可少的人员配置，还在考虑职业发展道路的朋友们不妨考虑一下这个岗位，提前做好准备和规划，迎接未来！一、工作职责首先我们来聊聊什么是PMM以及PMM有哪些工作职责。根据ToB和ToC面向客群的不同，PMM相应的职责也会有一些差异。但是总的来说，PMM是一个高度交叉职能的岗位，通常来说需要负责产品调研、定位、启动和驱动获客等工作，概括来说，PMM的工作就是理解产品的价值主张，并在此基础上把信息有力地传递给市场客户。从另一个更加宏观的角度来看，PMM的目的就是要降低甚至消除用户对产品的认知负荷。认知负荷这一理论来源于心理学的概念，主要指的是由于人类短期记忆的有限性，如果短时间内获取过多的信息会导致人无法处理这些新的信息和形长大期记忆。也就是说，低效的沟通会增加认知负荷，从而影响用户对产品的认知。因此，为了减少用户的认知负荷，PMM需要努力让产品有一个清晰的价值主张、正确的定位和具有吸引力的信息，从而使得用户能够在最短时间理解产品是什么以及他们为什么要用到这个产品。从组织层面来看，PMM位于销售、产品、市场和客户成功的交界点。从策略层面给予这些不同部门支持，又依赖于这些部门来最终实现产品GTM（Go-To-Market）的目标。接着让我们来详细解析一下PMM在四个关键活动中扮演的角色。1.调研客户和市场PMM需要通过定性和定量的方式来搜集和整理客户观点，这有助于帮助产品找到合适的目标用户。通过理解客户需求来找到细分市场和相应的策略是这一阶段的重要目标，同时PMM也可以在这一阶段分析竞争对手的相关情况来评估市场机会，帮助销售团队来找到差异化定位，并提供定价指导。2.市场定位和信息在完成调研后，PMM需要从客户特征、消费心理、产品挖掘和使用场景等方面进行总结形成最终的目标用户画像。目标用户画像的形成对于产品的定位是非常重要的，同时也有助于产品宣传信息的明确，哪些话该说，什么时候该说以及怎么样说。3.启动产品当你确认PMF（Product-Marketfit）之后，接下去就该到正式的GTM阶段了。在这一阶段，你首先需要明确任务目标，从而制定相应的执行计划来推动产品启动。PMM会一块协同产品的测试版发布，渠道营销、销售支持以及和客户成功一块产出支持材料来帮助解决用户问题。4.教育市场并驱动产品被采用在启动产品之后，PMM的工作并没有结束。你还需要关注在产品启动后的表现，并及时将产品中不好的部分反馈给产品部门来进一步完善产品，从而使得产品更好地被采用。同时PMM还需要开启相关的客户教育项目来确保产品被采用。二、职业发展在了解PMM大概职责后，接下去我们来聊一聊PMM的职业发展道路，从而帮助你更加全方位的了解这个职位。1.产品营销助理通常初入门1～3年的PMM会是这个职级，这个职级的PMM通常以辅助支持和文档书写类工作为主。比如需要写产品定位的相关信息文档，负责产品启动阶段部分工作的支持，以及做销售支持的培训等。对于这一阶段的PMM来说，你需要在支持和项目交付的过程中体现出你的主人翁精神，这样你才能获得更多机会来负责更多更大的项目，从而得到晋升机会。2.产品营销经理这是PMM正式能够开始负责整个项目的职级，通常这一职级的PMM具有3～5年的经验，在公司中会以个人贡献者的身份参与到项目中，会涉及到以下几个方面的工作：GTM策略：根据你产品的需要来制定完善的GTM策略，并同其他部门一起来执行营销活动从而实现目标。客户调研：跟产品经理一块来做定性和定量的客户调研，从而制定出产品新的特性点，并将这个放到产品路线图中。信息传递和定位：保持客户画像、内部信息等文档的更新，并确保外部信息跟内部信息的同步。产品专业知识：定期举办相关的产品推广活动和开展相应的Co-marketing活动来宣传客户的成功案例。销售支持：在内部为销售团队开展销售支持培训项目，为这个项目设立相关的策略和目标，跟培训团队一起产出培训内容，同时追踪这个项目的最终成效和投入产出比。产品启动：在产品启动过程中，定期更新产品的最新功能，并将这些内容交付给营销团队。以上工作内容取决于你所在公司的规模和类别，你可能会先从一小部分开始，慢慢拓展到全部。在这个过程中，你会受到来自上级PMM的指导和支持，并最终能够独立负责所有项目。3.高级产品营销经理对于这一职级的PMM来说，你应该已经有了5～10年的经验，经历过PMM所有的工作内容了，并且能够熟练地开始任何一项PMM的本职工作。同时在这个阶段，你会需要对公司具体的KPI或者OKR负责，并努力完成相应的目标。这也意味着，你需要具有把一个新的产品从想法到实际落地推向市场的能力，并且对最终产品的结果负责。当然，这一阶段的PMM依旧会有上级主管的指导，但是你可以更加独立地去完成一些项目，期待你可以挖掘出市场机会，评估和设置项目，同时带1～2个下级成员一块组成团队来实现期望目标。4.产品营销经理主管这一职级的PMM通常需要有10～15年的经验，你应该对于PMM所有核心业务都有了非常丰富的经验，并且有自己特别擅长的某一项业务，比如产品定位、启动等。此时你在公司中扮演的是管理者的角色，带领整个公司的PMM团队，并为整个团队设定任务优先级和目标，并制定相关的预算方案。在这整个过程中，你还需要为团队成员定期培训和指导，来确保任务的完成。通常在这个阶段中，PMM同时需要做好教练和选手的角色，当进度顺利时，你主要起到教练指导的作用，但当遇到问题时，你也应该亲自出手，解决问题，从而顺利实现目标。5.产品营销副总裁这是PMM的最高职级，你会负责整个公司所有PMM团队的管理，并且负责给不同产品线的PMM团队设定指标和策略。同时你也代表整个PMM部门跟公司的其他部门比如销售、产品、市场和客户成功等一块制定跨部门的协作目标。同时你还需要以公司副总裁的身份出席各类外部活动并发言，与其他公司或者渠道达成相关的合作等。这一职级的进阶就是公司的C-level了，比如CEO、CRO、CMO或者COO等等。6.总结以上就是PMM整个的职业发展道路，当然上面写的不同阶段的工作内容会根据你所在公司的不同而产生差异，包括工作的年限也不是一个晋升的硬指标，更多还是根据你实际的工作表现和公司所处阶段决定的。在一些大公司，比如Salesforce、Microsoft等，这些公司通常有非常多的产品线，每个产品线下面都有相应的PMM团队，在这里你的工作内容就会专注在某一个领域或者项目上，同时晋升的路径也会相对的结构化，按部就班。而在一些小的初创公司，整个PMM团队可能就你一个人，这时候你的工作内容会涉及到方方面面，同时你的晋升取决于公司发展带来的团队扩张，这往往意味着你的晋升速度可能是指数级的。当然，这里也顺带提一提PMM的转岗机会。当你发现自己不适合PMM这个岗位时，你可以往哪些岗位转呢？由于PMM跨职能的特殊属性，你可以方便地往产品、销售和市场等方向转岗，这也算是PMM灵活性的一大优势。三、优秀特质最后一个部分，我们来讲一讲一个优秀的PMM需要具备哪些特质呢？1.拥抱数据优秀的PMM知道如何利用市场调研数据来挖掘用户的核心本质、发现新的使用场景，从而来帮助做出产品路线决策。数据的来源这不能仅仅局限在公司内部，而是应该积极寻找外部数据，并通过拥抱数据来理解用户，跟用户进行沟通，使得用户更加深入地理解产品，从数据层面来找到赢得用户信任的办法，这是优秀PMM的秘密武器。2.拥有设计思维优秀的PMM知道好的产品需要从用户角度出发的设计思维来驱动。从用户的真实需求出发，以人为本，多角度进行分析从而总结出产品的原型和GTM的策略。你需要参与到产品设计中去，而不是等待公司给你一个成熟的产品。这里很重要的一点是通过两个具体的任务目标来设计出一个用户旅程地图：第一是洞察用户内心来帮助你写出具有吸引力的营销计划，第二是发现在用户旅程中还缺少的部分，以此来帮助产品进一步迭代。很多PMM只能做到第一点，而做到第二点是决定你能够成为一个优秀PMM的关键。3.做产品专家优秀的PMM知道最棒的营销基于真实的产品理解。你需要理解市场的竞争格局，产品对于竞品的优势和劣势，并且能够扬长避短。为了加深你这方面的能力，你可以主动向公司里的产品部门或者销售部门去学习相关知识，并且练习产品面向客户的Demo过程，从而帮助你加深对产品的理解。4.主动承担GTM的责任优秀的PMM想要去驱动GTM的整个过程和进展。虽然某种意义上来说，PMM只需要制定相关的GTM策略，而让项目经理来负责具体的执行，但优秀的PMM应该主动站出来一块参与执行，实践才是检验你策略的最佳方式，你可以在一次次实践中及时发现策略中的不足，并基于新的认知来完善GTM的策略。5.做一个会说故事的人优秀的PMM一定是个优秀的讲述者，他们可以把枯燥的产品概念通过有趣生动的故事进行表达。这一点基于上面提到的拥抱数据和了解产品的特质，从本质出发，真正讲出一个独一无二和具有差异化特色的产品故事，让用户过目不忘。这里可以用到的技巧是学会从用户的痛点出发，把产品的特点和用户痛点相结合，给到用户解决方案。从“Why”用户为什么要用你的产品开始，再到“How”你的产品是如何解决用户需求的，最后再到“What”用户可以从你产品中得到的好处是什么。6.写出精炼的内容优秀的PMM知道精炼的内容是创意工作的关键。在之前的内容中我们有提到“认知负荷”这个概念，如果短时间内获取过多的信息会导致人无法处理这些新的信息和形长大期记忆。也就是说，低效的沟通会增加认知负荷，从而影响用户对产品的认知。因此你需要精炼出营销的内容，用简短的文字来传递价值。通过这个简讯，你可以让市场部门写出更好的营销文案。7.测量成果优秀的PMM知道测量成果对于GTM的计划和策略是至关重要的。你需要为你的计划设定一个可以衡量的结果，从而来向其他人证明你的价值。你可以专注在3～5个测量指标，并和参与项目的成员一块验证它们。通常这些指标包含LTV、客户转化率等。8.有远见优秀的PMM能够拥有一个长远的洞见来发展产品策略并积极制定短期和长期目标。他们的GTM计划是基于产品长期主义的一系列规划，而不是仅仅只针对产品启动阶段的短期规划。你可以让每一阶段的规划都是相关联系的，无论是内容还是渠道，都要有相应的承接关系，就像一个缓缓展开的画卷一般。9.有勇气担当和适应性优秀的PMM一方面要能够有勇气跟公司高管们一块定计划和策略，同时也要能放下ego，脚踏实地去做一些入门级的工作，比如写文章、更新网站内容以及搜集一些基本信息等。你需要拥抱变化并且能够适应变化，根据变化来改变自己的目标和策略。无论你在哪个组织，拥有哪些资源，你都需要因地制宜地利用这些资源，不要去抱怨环境，而是积极的适应环境，迎接挑战，并做出成绩。10.学会分享优秀的PMM会主动分享自己的经验心得来帮助其他人长大，从而使得整个团队更加优秀。你需要努力追求来优化过程和操作模型，对于优秀的PMM来说，最好的赞扬就是对一整个团队胜利的肯定。要有全局观念，最好的胜利永远是双赢，做大整个蛋糕比抢到最大的一块蛋糕更重要。参考材料[1]https://www.rocketblocks.me/guide/product-marketing/great-pmms.php[2]https://www.rocketblocks.me/guide/product-marketing/pmm-career-path.php[3]https://www.rocketblocks.me/guide/product-marketing/the-pmm-role.php作者：深思圈；公众号：深思圈（ID：gh_352a572cf923）
二、产品经理应具备的职业心态
产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。一般而言，产品经理管理的是一个或者多个有形产品。下面为大家带来产品经理应具备的职业心态，快来看看吧。
产品经理是一个非常消耗人意志力的职位，所以只有浓厚的兴趣支撑可以给我们提供源源不断的动力。无论我们做什么，如果没有兴趣，很容易会枯燥，也会很轻易的放弃。
产品经理是一个主动思考型的角色，无论是工作中还是学习中，都是其他人在等着我们出方案、出原型、出需求，然后才开始执行。对于这样主动型角色，我们要从方方面面养成一个主动的思维，所以我们不要做伸手党，凡事自己去挖掘和寻找解决方案或答案。
心理学家Ericsson的研究发现：决定伟大水平和一般水平的关键因素既不是天赋，也不是经验，而是“刻意练习”的程度。
这也是为什么优秀的人会越来越优秀，而普通的人一直普通。因为优秀的人都有一个惯性般的路径依赖，基于这个路径会习惯性的学习和掌握更多知识，而普通人则会习惯性无助，最具有代表的就是习惯性伸手，而非主动思考和探索。
在我踏入互联网行业的时候，当时还是RSS很流行的时期，因为浓厚的兴趣和尝新的习惯，所以我对互联网信息有着饥渴般的渴望，因此通过RSS订阅了很多科技类博客和各大互联网公司的UED博客，每天像吃饭一样准时阅读相关的动态和资讯。
最开始是每篇都看，如果文章中有不了解的名词或知识点，我就会通过搜索引擎寻找答案，后来积累到一定阶段后，有了知识沉淀就开始通过标题和评论来吸收新知识。其实有时候某些文章的营养可能全在评论里，评论中带给我们的第三视角的观点，精彩程度往往能超越了文章本身。
目前我订阅的RSS源每天有上千篇文章，能够让我不会错过任何新鲜事和营养文，虽然文章数量很多，但是经过多年的习惯养成，我已经能够从标题和摘要就能判断一篇文章的价值，并且消化他们也越来越不需要太多精力了，因为我已经养了路径依赖般的习惯，像吃饭一样轻松。
我这个习惯保证了我不断阅读新资讯、吸收新知识，并且养成了利用搜索引擎查找更多有价值的信息，还能顺藤摸瓜的了解和扩充自己的知识面。我的职业转折点也是因为这个习惯，让我发现了一个新的知识名词，当时我做的并不是伸手党，而是先自己主动探索，先看看自己能不能搞清楚。于是我利用搜索引擎开始挖掘这个知识的内容，顺藤摸瓜了解到了这个名词背后的相关知识，甚至挖掘了一个行业领域的用户需求，做出了一个成功的产品(现已被收购)。
对于一个领域的新人来说，在还没有掌握一些方式方法的时候，不做伸手党可能会非常耗时间，特别是在时间紧张的情况下。但是我觉得，这更应该不做伸手党，而是先尝试自己探知和寻找方案，慢慢培养自己查询资料的技巧。比如在搜索引擎中查找、在Wiki、BBS、知识问答等垂直类产品中查找。
知识是单一的，但是经验是彼此相互连接的知识，是点状的知识组织成网状的解决方案。没有点状的方方面面知识的积累，就不可能形成网状的相互关联和相关效应的经验方案。虽然主动探索会在某些情况下比较耗时间，但是在探索的过程中我们能够积累很多周边的知识点，无所谓我们在这个过程中学到了什么知识，也无所谓这些知识在以后能否派上用场，或者能派上哪些用场，这些实际上并不重要，因为本质上最重要的'是培养我们这种思维方式，这其实逐步是培养我们逻辑思维的过程。
通常做伸手党的人都是不知道怎么去挖掘和寻找问题答案的方法，所以在下一章节中，我会分享一些我总结的技巧方法。
由于互联网是一个快速发展的行业，加上工作和社会环境的影响，很容易导致从业人员浮躁起来，无论是产品规划还是职业规划，最常见的浮躁现象就是急于求成。
产品经理是一个天性就务实的职位，就像盖房子一样，是一砖一瓦的盖起来，不能浮夸、不能偷工减料。这一点是和程序员非常像的，程序是一行一行代码写出来的，功能实现的代码不能少一个字符，少了就会出现bug，也不能多，太多就浮肿，容易导致程序崩溃。
产品经理不是坐班白领，不能安排完任务之后就坐着不动了，这样执行过程中一定会出现需求走样。在工作中我们需要时刻和团队成员沟通，即时跟进产品进度，确保产品在执行的过程中是按我们规划的需求和意图落实的。
所以在团队中，并不是所有人都像产品经理这样对产品有一个全局的了解。很多时候设计或技术，他们并不太清楚产品经理定义的功能和体验的出发点是什么样的，特别是不要给一个线框原型就觉得设计或技术就明白了需求，所以除了在需求执行前的讲解和沟通之外，产品经理至少在需求执行的过程中保持1~2次的中途跟进，这样可以了解到产品进度，也确保产品需求的执行没有出现偏差，如果遇到偏差也可以即时调整。
要做好产品经理，除了要具备上边所说的4个前提条件外，还要具备下边要说的4种心态。
无论产品还是说其他工作，想要进步仅仅靠工作中积累是不够的，除了日常工作外，我们还需要更多其他方式的努力。产品经理是主动思考创作类的职位，需要我们有很多综合知识，不仅要懂产品，还要懂运营、懂市场、懂营销，懂的越多对工作越有利，在产品规划和设计的时候就考虑的更全面、更完善。
所以工作之外，我们不能懒，必须身兼数职的去接触、去学习、去积累，还要关注互联网资讯、了解产品形态，研究各类产品模式，不断丰富自己的视野，特别是千变万化的互联网行业，每天都在变化，每天都要关注和学习。
很多新人可能抱着一腔热血，像打鸡血一样为公司奋斗，但是最终鸡血却洒了一地，倍感挫折和委屈。这种感觉来自方方面面，比如给公司提的方案被否定、比如和同事沟通不顺、比如设计的产品功能或原型被打回重做。这个时候新人可能就会感觉到很委屈很受挫。
作为一个职场老人，我告诉大家，这样的感觉是没有什么大惊小怪的，无论是产品工作还是其他职业的工作，受挫是很正常的事。本身产品经理就是一个创作类职位，工作中构思的方案或功能，不一定符合所有人的观点。另外如果作为一名职场新人，在没有太多工作经验的情况下，提出的方案很有可能会缺少全面的考虑，在细节或市场层面上，可能不具备可行性。也有可能提出的方案确实是一个不错的想法，但是可能新人还没有学会更好的沟通技巧，在方案宣讲的时候导致听者理解偏差。原因可能有很多种，最主要的就是新人还没有掌握更多经验知识，还没有能力支撑起一个论点的确立，受挫也就成了很常见的情况，然而这也是帮助我们成长的方式。
无论是职场新人还是有职场经验的人转型过来的，只要是第一次做产品经理，那都是新入门。由于新入门的人在行业认知和工作经验方面都很少，公司为了降低出错率，所以很多时候会让新人做一些周边杂事。比如只让新人画产品原型，这个时候新人也很容易感觉到委屈，很容易会这样抱怨：我是来做产品经理的，是策划和规划产品的，不是来画原型的。
但是换个角度想想，作为新入门的产品经理，在工作的前一两年实际上是职业投入期，也就是学习期，我们需要花时间和精力去学习和积累职业知识，等我们经验丰富了之后，才是收益期，那个时候我们才有更多话语权，策划方案或者说问题的时候也能说到点子上，所以在学习期最主要的就是有没有学习的机会，至于学习机会，很多时候公司已经给我们了，只是我们没有意识到。
如果我们养成了挖掘性的思考习惯，那么很多时候，我们就会主动的多角度的想问题。比如方案被否定，我们挖掘性的思考更深层次的含意，是不是我们写的不够好，那么我们就去请教哪里不好，然后研究并完善这方面的缺点;再比如被否定是因为在沟通中没有讲清楚方案，那么我们就去研究怎么改进自己的沟通技巧。
经常见到新人抱怨在工作中没有学习的机会，但是实际上工作给了机会，只是我们没有换个角度去看待问题，所以没有意识到。比如工作单一只是画产品原型，如果挖掘性的思考一下，问问自己画原型是简单的工作吗?有没有难度?很多人可能会觉得画产品原型就是一个工匠，没有实际意义，但是换个角度想想，画原型也是产品设计，我们设计的原型是最好的吗?原型里需要体现的比如SEO、用户体验，这些考虑进去了吗?用户体验的交互设计是符合用户习惯的吗?为什么这个按钮放在这边，而不是那边，如果放在那边可以吗?影响体验吗?这些东西我们考虑过吗?
所以如果我们挖掘性思考一下，就算画原型也是一个非常有学习的工作内容，像SEO、用户体验，这些都有专门的职位，是一门学科知识，通过画原型，可以让我们接触和实践这方面的知识，难道不是一个学习的机会吗?而且画原型十分考验产品经理的业务理解能力，因为原型是将业务需求转化为产品方案的一种方式，如果领悟错误的话，画出来的原型也不会正确。
所以无论是策划方案，还是工作或学习，我们需要放平心态，静下心来挖掘性的思考一下，换个角度去感受一下思路。
通过上面的几个篇章介绍之后，大家应该很清楚产品经理的工作性质了，这是一个主动型岗位，工作内容也是探索未知的性质，所以他不是一个流水线的工作岗位，非常不适合混日子的人担任。
产品经理就像火车头，一旦你敷衍或者不动，那么火车的车厢立马能够表现出来，也就是立马会体现在整个团队的工作节奏和产品层面上，所以在这个职位上就别想着混日子了。
作为一个沟通纽带，产品经理在日常工作中总是扮演各个部门之间协调者的角色。就我自己的工作经验来说，一个项目的前前后后往往包括这样几个阶段：
1.项目提出与规划。需要与Leader以及相关产品同事一起决定产品的形态、明确核心功能和目标人群、划分项目周期和各部门之间的分工。期间伴随着项目的前期调研（功能需求性验证、必要的数据采集等）以及竞品分析等工作。
2.项目设计与开发。产品经理完成产品需求文档、制作产品原型。根据分工配置，交互设计师、视觉设计师、研发工程师依次同步跟进。期间产品经理负责人员、资源协调以及各项沟通，并且根据需要及时调整产品方向。
3.项目测试与验证。当项目初步完成后，进行内部测试与范围性外部测试（ABtest），期间伴随着Bug修复和细节调整。在Btest过程中对产品模式进行验证，及时调整策略。
4.项目上线，运营与维护。项目正式上线，产品运营、维护以及及时进行版本迭代。
这么多的流程，产品经理需要和多少方面进行沟通？
我将同事们大概分成四个部分：Leader、产品设计、研发和运营。
好的Leader是一个项目成功的一半。这里的好，特指个人魅力和决策力，前者能够凝聚团队，而后者则可以提供持续的执行力并且保证项目方向靠谱可行。在与Leader沟通的过程中，明确产品需求是非常重要的，我强烈建议所有的沟通之后都要以文档的形式确定下来，包括产品的功能和定位等。误区常常发生在仅仅凭借口头沟通，需要用的时候才想起来靠记忆去回忆，往往导致信息传递错误。
而在其他环节，产品经理也需要按时、及时地向Leader汇报项目进度，准确引入决策。如果Leader对技术和产品有想当的经验，可以和他一起讨论；如果他对某一方面不是很了解，则客观地将介绍清楚。
其实我写这篇文章的来源，就是最近工作中与设计师们的交流。我自己在团队中除了产品经理，还承担交互设计的工作，对接视觉设计师。来回接触了三四个设计师，生为理工科出身的我在与艺术相关专业同事的沟通中发生了不少的碰撞，也收获了不少的经验。理工科思维行事更注重流程，相对来说比较死板，一个功能是什么样是前期就已经决定的，工作应该按照规划来推进；但是设计师不同，他们的工作需要创意、更具灵性，而优秀的设计师本身也是如此。因此在沟通中，经常发生这样的情况：设计师将原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和设计风格，甚至在我看来影响了功能和交互易用性。刚开始处理这样的情况，我们互相不理解，设计师认为我太死板，原型沉闷并且没有创意，而我则认为视觉设计不应该掩盖功能和易用性的需求。另一方面，我们常常互相纠结于自己所在乎的方面，设计师会对一个按钮的样式与摆放思考整整一个晚上（而我认为早就差不多了），而相反地我觉得某一处需要突出，设计师却觉得这里已经是最完美的呈现。
怎么解决这些问题？我的技巧有两点。
首先，以产品本身为探讨核心。这要求我们遵循产品文档，事先就确定好设计的重点以及脉络。在动手之前，就应该先说清楚哪些方面是必须要注重的、哪些方面又是需要创意和发挥的。在沟通过程中，万万不能因为话不投机转而互相抱怨，互相指责（我就在之前发生过与设计师互相争执的情况，非常不应该），项目本事才是团队合作的动力和目标。
其次，尊重互相的专业和思想。现在工作时，设计师提出了一个创意设计，如果我觉得不应该放在这里位置，我不会直接地否定，而会『建议』设计师保留这个设计但是挪到其他更适合的位置。创意对设计师而言非常重要，也非常值得珍视，对设计创意的否定经常激发矛盾，让设计师感觉努力被白费。
所以，做好前期规划，做好中期沟通，做好后期反馈，可以大大减少设计师返工的概率，可以让合作双方互相理解。
我真的很庆幸自己在某种程度上『文理兼备』，尤其是当我刚刚和设计师讨论完扁平化和项目VI之后，马上打开另一个窗口和研发同事谈论服务器接口和安卓兼容性。研发工程师以解决问题为最终目的，他们在乎的是，通过什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任团队的工程师，提出合理可行的需求并完全交给他们去做。另一方面，当他们遇到困难，我也可以一起投入解决，或者申请资源调度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的评论，认为产品经理不需要多么深入技术，认为这样会离用户越来越远。我们面向的绝不仅仅是用户，还有整个项目团队。
和研发工程师沟通时，要注意效率和调理。我自己做开发的时候经常遇到其他人够来沟通，但是讲了五分钟都没有说明白具体要做的是什么，或者明明在讨论这个问题，中途总是摇摆到其他东西上，这样效率真的太低了。一句话能说清楚的事，马上打好腹稿敲定清楚，沟通简单流畅，不然磨磨唧唧真的很让人烦躁。
都说产品经理和研发工程师是产品的父母，他们计划、创造了产品。而运营则是产品的指导老师，他帮助产品发扬优点、改正缺点，教会产品如何吸引用户、如何与对手竞争，当产品出现了问题，还要及时和家长反馈。
我一直相信，产品本身优秀严谨，是对运营最大的尊重。已经不记得多少次做运营的朋友向我抱怨，某个产品说实话连他自己也不想用，怎么做推广？因此把产品做精做好，运营才有料可做，才有动力去把产品带大带好。
在和运营团队沟通时，我更注重数据和方案。根据运营数据以及运营方案来观察当前产品的状况是最直接可靠的两个方法。就像你的孩子往往在闯祸、或是某次考试成绩（数据）特别差的时候，才会被叫家长，而我需要和老师分析孩子问题的出处，采取合理的措施去纠正这些问题。
三、营销心理学的10大效应
心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论性和应用（实践）性。以下是我为大家整理的营销心理学的10大效应相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。
自然学家康拉德洛伦茨发现，刚出壳的幼鹅会深深依赖它们第一眼看到的生物（虽然一般情况下来说，那个生物就是他妈）。但是事情的转折来了，某一次洛伦茨无意在一次实验中被刚出壳的幼鹅们第一眼看到，它们从此就紧跟着他直到长大。
由此，洛伦茨就证明了幼鹅不仅根据它们出生时的初次发现来做决定，而且决定一旦形成，就坚持到底。洛伦茨把这个现象叫做“印记”。（说白了就是第一印象）
这个效应在经济中体现得很明显，行为经济学有个词叫“锚”，大致意思就是如果你在生活中遇到某个商品，第一眼留下印象的价格（或我们第一次决定用某一个特定的价格购买某一样特定的商品时的价格）将在此后对购买这一产品的出价意愿产生长期影响，这个价格，就是“锚”。
黑珍珠产自于一种黑边牡蛎，在上世纪70年代时即使价格低廉，也还没什么市场，经过一位具有传奇色彩的宝石商人的“策划”后，才终于大放异彩。
他将黑珍珠放置于纽约第五大道的店铺橱窗展示、并标上令人难以置信的高价，同时在一些印刷华丽的高影响力杂志上刊登广告，广告中黑珍珠在砖石、红宝石和绿宝石映衬下，熠熠生辉。他还把黑珍珠戴在了纽约当红歌剧女星的脖子上，在曼哈顿招摇过市。
就这样，原来不知价值几何的东西，一下子成了稀世珍宝。这位精明的商人就是一开始把黑珍珠与世界上最贵重的宝石“锚定”在一起，此后它的价格就一直紧跟宝石。
在《影响力》一书中，罗伯特·B·西奥迪尼博士介绍了“互惠”概念。对他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去加以回报。
西奥迪尼在书中写道，当服务员递给顾客账单时不给薄荷糖，顾客将主观地依据服务水平给小费。而如果服务员给了一颗薄荷糖，小费则增加3。3%；如果给了两颗，小费则破天荒地增加约20%。
营销中有许多方式利用互惠原则，你不需要赠送贵重的东西，小礼品就很好。运动衫、电子书、甚至像手写便条这样简单的东西都能长久地建立互惠关系。切忌还没赠与他人免费品，就考虑相应的回报。
“拒绝——退让”这个策略是一个很高明的策略，这个策略其实是互惠原则的延伸：如果第一个要求和第二个要求提得恰当，那么对方会认为第二个要求是你做出的让步，因而觉得自己有义务做出相应的让步。
比如：如果你想买套房子，对方出价为150万，你的心理价位是120万，那么你绝不能出120万。基本上在谈判中，彼此都会预设一个空间，如果你的第一出价是120万，那么对方会认为你的底线在130万或更多。这个时候，如果死咬住120万，那么很可能谈判就会告吹。所以合适的做法是，先出个100万，看看对方的反应，然后慢慢让步。
但罗伯特·B·西奥迪尼也提到，使用“拒绝——退让”策略有一个注意点，就是你的第一个要求必须合理。一旦对方觉得你的第一个要求不是真诚的，那么它就无法起到应有的作用。比如这个case里，你说你要5万买这房子，对方可能直接拂袖而去……
大部分营销人员已经意识到这个概念，其重要性不言而喻。社会认同指人们会采取他们喜欢或信任的人的观点和行动，也就是从众效应。
比如在募捐的场所，如果我们看到里面已经有钱，我们就会更有可能往里面放钱；如果里面没有钱，我们反而更不可能往里面放钱。
这背后的心理活动就是：里面有钱时，我们会告诉自己，别人也觉得这个东西该捐钱，我不如也捐；里面没钱时，我们会告诉自己，这个东西别人都不捐，估计不靠谱。
商家营造并炒作“热销”假象，往往就会造成真正的热销结果。制造热销的现场感，是常见的方法。另外也可以通过对热销的宣传，增加“火上交油”的效果，比如广告上常用的“累积销量XXXX”、某饮料“环绕地球XX圈”、“连续N年销量第一”等等。
即使没有具体数据或数字，还可以通过广告画面中呈现无数人在某场景下，同时正在使用或追捧某品牌产品来暗示产品的受欢迎程度，王老吉、可口可乐等很多品牌广告都长期使用这种暗示手法。
这种“羊群效应”的影响，不仅仅只发生在排队现场和接触广告的那一刻，这种体验或印象被我们记忆存储后，以后在消费同类商品时，我们往往还可能再次选择使用羊群效应技巧的品牌。
在价格模型中常见此效应，其中一个价位故意来吸引人们选择最贵的价位。丹·艾瑞里曾做过一个著名的TED演讲：“我们控制自己的决定吗？”，其中有个《经济学人》杂志订阅的广告案例：
订阅电子和纸质杂志的价格和只订阅纸质杂志的价格一样，他们为什么会提供这样的选择？这正是艾瑞里考虑的问题，他联系了《经济学人》的内部人士，但没有从他们那里得到直接回答。因此他决定亲自实验，找出答案。他给100名麻省理工学生提供了上述价格表，询问他们购买的选择。当三个选项都在时，学生选择了混合订阅；当去掉125美元的纸质订阅选项时，学生选择了最便宜的选项。
这意味着中间选项不全是无效的，它给学生提供了一个参照，他们通过对比会发现混合订阅非常划算，从而刺激他们花更多的钱订阅杂志。
对价格而言，相对的百分比，比绝对的金额更容易产生激发行动的诱惑力。这就是我们消费行为中常见的相对论，凭相对因素做决策是我们自然的思考方式。
西奥迪尼提出的稀缺原则概念：机会、内容或产品越少，其价值就越大。
机会越少，价值就越高。可能会失去某种东西的想法在人们的决策过程中发挥着重要作用。甚至可以说，害怕失去某种东西的想法，比渴望得到某种东西的想法对人们的激励作用更大。
短缺原理在商业上的应用就更多了，比如告诉顾客某种商品数量有限，不能保证一直有货。值得注意的是，“时间”也是一种资源，所以“截止日期”、“抢购”、“秒杀”等等销售手段，同样能刺激顾客的购买欲望。
同样的道理也可以解释留学界那句振聋发聩的名言：“Deadline是第一生产力。”
为何短缺原则会产生这样的效果？原因有两点：
①人类习惯于用获得一件东西的难易程度来判断它的珍贵程度，一件东西越难获得，它的价值往往也就可能越高，因此，短缺性会刺激我们对其奋力争取。
②当某种原本唾手可得的东西变得越来越难得，我们就失去了一部分选择的自由。人类都有一种维护既得利益的愿望，于是这种不自由的可能性使我们产生了强烈的抗拒心理，从而主动做出某些行动，以避免失去这件东西。
为什么经常看到很多商家会说“买3999元电脑，送耳机、送高档鼠标垫、送免费1年上门维修”，而不是把耳机、上门维修等价格都包在3999元里面？同样是花3999买了这一堆产品和服务，为什么要把某些部分说成是“免费”的？
这是因为人对损失和收益的感知并不是线性的，假设你获得100元能得到某种快乐，而想得到双倍的快乐可能需要400元，而不是200元。同样，损失100元受到的某种痛苦，可能要损失400元才能感受到双倍的痛苦。
所以，如果把所有的成本折到一起，给用户一个总价，让用户一次支出3999，而不是感觉到多次支出（为电脑支出3000，为耳机支出200，为维修支出200……），用户就觉得付出这些金钱没有那么痛苦。
所以，无数商家会说“买3000元电脑，包邮”，而不是说“总共3000元，其中电脑你花了2995，邮费5元。”
这就是为什么中国移动倾向于用“月套餐”让用户一次性支出一大笔，而不是每次电话短信流量都要重新付费。这也就是为什么健身房一直坚持年费会员而不是按照次数收费，用户觉得年费会员比每次都花50元更加优惠，但是实际上他们高估了自己将来的使用程度。
同样，如果把“好处分散”，用户感知到的“好处”也就会增加。
所以商家不会说“卖给你了一大推套装，其中包括电脑鼠标等”，而是说“买电脑，送鼠标耳机，送高档鼠标垫和维修”。就像泰勒在《营销科学》杂志中发文说的：“别把圣诞礼物放在一个盒子里”。
总之，为了让你觉得你受到了优惠，商家们会千方百计地捆绑损失，同时分散好处。
如你去买橙汁，下面有两种橙汁可以供你选择：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元。结果显示，各有50%的人选择了A和B。
下面看另一种情况：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元；C橙汁，600ml，58元。此时，选择B的人大大增加了，大约有70%的人选择了B，20%的人选择了A，10%的人选择了C。
这个现象就是“折中效应”，当人们偏好不确定的情况下做选择时，往往更喜欢中间的选项，因为中间的选项看起来更安全，不至于犯下严重的决策错误。
很多时候我们买东西的时候都喜欢选取中间的价格，因为太高的，我们自身消费能力有限，太低的吧，又看不上。这就要求你对自己的人群需要把控好，精准的去进行定价。
折中效应还体现在餐馆的菜单上。我们发现很多饭店往往前几页的东西非常贵，常常是几百甚至几千的奢侈菜品，但是你继续往下翻，看到中间几页时，心里的石头稍稍落地了。因为你看到不少虽然价格很高但是仍然可以接受的菜，例如98元的羊排，80多元的烧鹅等，你再往后翻翻往往会发现二三十元的家常菜。
这个其实也是折中效应，如果你请人吃饭，你肯定会想点二三十的太没面子了，但是几千的又太贵，还是点八九十的吧，不太贵但是又有面子。
我们对事物已有的印象，会蒙蔽自己观察问题的视线。而对一件事物的预期，会影响到我们对其的态度和体验。如果我们事先相信某种东西好，那么它一般就会好，反之亦然。
预期不仅影响人们对于视觉、味觉和其他感官现象的认知与体验，还能够改变人们的主观甚至客观体验。
我们常见的另一种预期导致的偏见与价格高低有关。有一个实验：同样的饮料，分别以正常价格和正常价格的一半售卖给不同的实验者学生，然后让参与者答单次组合题。结果是“价格决定成绩”，喝了正常价格饮料的学生平均答题要高于买半价饮料学生28%。尤其是当在饮料瓶上标示出明确的“改善思维功能”的信息提示后，与价格威力相加，其威力更加强大。
事实上，质量也是个主观概念，价格也是质量象征的一部分。即使是同品类、同质量的产品，如果价格偏低，就会让人把它看得差了，最后，它也就真的差了。对医药、软饮料、化妆品和汽车等消费品来说，预期价值可能成为真正价值。所谓“便宜没好货”，就是我们对低价的一种无意识的反应。
广告等品牌传播手段的核心目的就是塑造人们对某产品、服务乃至企业组织的正面预期。这种预期一方面原因品牌本身的承诺，另一方也源自熟悉、口碑和信任。甚至说的更本质一些，广告就是在塑造一种认知预期的偏见。
损失规避指一旦人们拥有某物就非常不愿意失去它，人都是害怕损失的。这是因为比起收益带来的快乐，我们更在意损失带来的不快乐。
当决定自己的收益时，人们倾向于规避风险，都有风险厌恶症。而当人们面对损失时，一个个都变的极具冒险精神，都是寻求风险的冒险家。
运用损失规避原则可以增加人们对免费产品的后续增值服务的使用。例如，你可以在一段时间内免费开放产品的特定功能，到期后，顾客已经对该功能产生依赖，最终只能通过付费来享受这个功能。
再比如通过抢购和限时优惠营造的“稀缺感”，让我们觉得如果不参与这个促销，我们就失去了一次机会。而这种“失去感”激励我们想尽办法迅速下单购买。
每个人都有一个心理账户，你要别人买东西，其实就是要给他一个购买的理由来满足这个账户。可以先分析了解目标用户主要存在哪些心理帐户，普遍舍得在哪个帐户上花钱，然后运用情感化设计来突出强调，也就是为用户找一个冠冕堂皇的花钱理由，从而减少花钱的心理愧疚，促成购买。
扩展：窥视营销微妙的消费心理营销故事
“我们是否真如想象中那么了解消费者？是否真正像自己以为的那么与众不同？事实肯定不是这样。”这是咖啡企业Costa Enterprises的'营销总监卡洛琳·哈里斯（Caroline Harris）的看法，她所在的部门主要负责企业新业务的投资执行。该咖啡企业在英国市场表现出色，现在的咖啡店数量，比其竞争对手星巴克和意大利式咖啡品牌Carre Nero门店数总和还要多。
这家咖啡企业现在仍在扩张，依靠的是它的自助咖啡服务机，以及通过超市渠道销售一系列家庭咖啡产品。
这些新的增长机会都是后来才挖掘出来的。在刚开始挖掘新的增长机会时，该企业采取了自我提问法：是否真正知道自己的品牌意味着什么？“三四年前，我们的言行让我们看起来更像是一个充满挑战意味的品牌。老实说，我们当时就只想跟在星巴克后面走。”哈里斯说。
然而，英国零售协会（British Retail Consortium）发布的数据表明，去年该咖啡企业的销售额同比增长了24%，高于市场平均水平6%。而销售额超过竞争对手，并不意味该咖啡企业就不再寻找新的市场机会扩展业务，比如自助咖啡服务机和超市渠道都是后来采取的措施。现在，该咖啡企业通过客户反馈工具，每个月都会收到4万多份反馈信息，企业内部称之为“倾听和学习”（Listen and Learn）。同时，该企业还有一个叫“听听你的说法”（YourSay）的互动调查项目。
事实上，如果该咖啡企业不对品牌保持开放的态度，那么后来面对消费者选择咖啡品牌态度的根本性转变，它就无法采取相应的对策。哈里斯说：“一年前，咖啡品牌选择的便利性是最重要的因素，但是现在咖啡的质量却是影响选择倾向的首要因素。”质量已经成为该企业营销的核心内容。
该咖啡企业并不是唯一一家重新审视自己品牌的企业。从2009年到2011年，全球销售额增长超过三倍的手机制造商HTC，也不得不对自己的市场定位进行重新评估。HTC负责英国和爱尔兰市场的营销负责人詹姆斯·阿特金斯（James Atkins）说：“2010年是我们的销售黄金年，但是2011年暴露了一个情况，即HTC要成为全球性品牌存在的问题和挑战。”
根据阿特金斯的说法，这家手机制造商现在的营销任务是：如何摆脱小企业的经营理念，让自己的品牌在全球市场保持一致性？
为了解决问题，HTC没有采用直觉法，而是深入研究自己的数据库，希望找到办法，提升销售量，占领更大的市场份额。阿特金斯承认，过去领导层可能不会深挖这些数据，但是现在在制定策略之前，管理者倾向于先研究数据，挖掘数据的商业价值。现在HTC的战略核心是，研究消费者在购买手机之前，如何先咨询朋友、家庭成员或手机店专家的意见。HTC最新的全球广告运动，主题是“Nick Jojola推荐的手机”。Nick是谁？他是一位玩摄影的帅气小伙子。广告片中，他手拿着HTC手机从飞机上往外跳—测试最新款HTC One的性能。
对于各行各业，包括线下到线上企业，都重复地提到一个主题：那些最能够适应市场变化的企业，就是那些最乐意重新审视自己品牌和重新认识客户的企业，它们乐于接受新观念，并采取相应的行动。
英国航空公司收入和客户分析部负责人乔·波斯维尔（Jo Boswell），谈起企业最新的一项客户服务举措“认识我”（Know Me）。这个项目的灵感来自于该企业开展的家庭业务，因为业务人员很了解客户的需求，甚至不需要询问客户的要求就可以提供合乎他们心意的服务。要在飞机服务行业完全做到这一点是不可能的，但是英国航空公司让机场员工和机组人员及时拿到乘客的数据信息，进而为乘客创造最佳的客户体验。
“创建这个项目，是想尝试复制一种感觉，让客户感觉走进了自己最喜欢的一家本地餐厅，那里的人都认识你，这种感觉很特别。但是，要想在航空环境复制这种感觉，执行难度比较大。毕竟员工只有几千人，而乘客数量是几百万，不像在餐厅，有固定的工作人员为数量有限的客户提供服务。”波斯维尔说。
该航空公司的机组人员和地面乘务员通过Know Me系统，当客户走进机场或在飞机上就坐时，能辨认出客户的身份，譬如史密斯先生或史密斯小姐，这样的招呼让人觉得特别亲切。虽然其他品牌可能不会采取这样的行动，但是许多品牌的共同之处在于，它们努力获取更多的客户信息，并且将这些信息反馈给和客户打交道的一线员工。
电视和宽带服务提供商Sky，对于来自客户的投诉、问题和查询十分重视，有一套关于每个客户的综合数据记录。该企业客户情报部门Sky IQ的营销负责人汉娜·格雷厄姆（Hannah Graham）说：“如果客户打电话到客户服务中心，那么工作人员要了解客户关注哪些频道，这样才能为客户量身定制打包服务。同样，如果一位工程师和客户交谈，帮助客户解决问题，那么他对客户以往的问题都要了解。”
但是，对于任何企业而言，以往形成的品牌见解不一定正确。《卫报》指出，随着手机新闻盛行，《卫报》的在线观众改变了阅读习惯。而卡夫在德国进行的一项消费者调查结果显示，从2010年到2011年，价格促销对其巧克力品牌Milka的销售产生了巨大的影响。
品牌要想贴近市场，不仅仅是通过调查问卷追踪消费者的消费习惯。一个同样有价值的方式是，营销者可以审视自己的企业，对那些一直以来的“正确认识”进行审视、验证，看清真实的情况，排除障碍。
正是依靠这种方法，丰田的豪华车雷克萨斯推出了一个新的网站，它的独特之处是摒弃传统的汽车品牌网站模板，取而代之的是一种可以翻动的书卷式模板，以大图片为主，并与其他奢侈品品牌建立链接。该品牌的欧洲营销传播负责人克里斯·泰勒（Chris Taylor）说：“这是一种新的网站模板，不用从主页登陆再一级一级往下浏览，最终到购买网页，新的网站设计让用户更自由地漫游网站。”
这种卷动的页面，更有利于用户比较价格、规格和颜色。泰勒说：“新网站在英国上线的头三个星期，和旧版本页面比，那些只看了第一页就离开网站的用户数量降低了75%。同时，用户的访问时间提升了100%，浏览汽车重要信息的用户数量提升了40倍—譬如汽车的性能和价格信息。此外，使用雷克萨斯线上经销商定位器的用户数提升了70%。这些数据表明，网站浏览者考虑购车或希望试驾。”
企业要想通过自己发问的方式自省，那么企业的会议室必须确保有一种鼓励发问思考的文化。
一家更具有自我审视意识的品牌，不能单单将审视工作交给自己的研究部门。英国的巴克莱银行鼓励分行的经理将自己当成“地方行政总裁”，通盘审视自己业务领域的问题，了解客户如何看待自己的企业，假设自己就是负责人，思考品牌和客户如何互动。
英国航空公司：“Know Me”个性化体验
了解自己的品牌，核心是了解自己的客户。英国航空公司最近在了解客户方面有了很大的飞跃，不仅仅是更深入地了解客户，同时也实时地利用获得的信息和客户进一步接触交流，让客户获得更好的体验。该企业利用iPad，甚至利用谷歌图像搜索乘客照片，通过这些方法，让自己的员工在乘客乘机时辨认出他们并个性化地招待乘客，譬如引领他们坐到自己的位置，或是根据他们的乘机记录，将他们升级为头等舱或商务舱。
该航空企业最近推出了“Know Me”，这个系统可以让地面乘务人员和飞机乘务人员看到乘客的照片，以及他们搭乘该航空公司的飞行记录。现在，该企业对于一些指定的航班，允许机务人员随身携带iPad，用以帮助乘客找到自己的位置，或者提供个性化服务，譬如提供这些乘客通常会点的食物；或者根据他们是否是忠诚计划项目成员，以及他们之前是否有过投诉，提供相应的奖励。该企业通过各种渠道搜集所有客户的资料—包括网站、呼叫中心、电子邮件等—建成数据库，基于数据库信息提升客户体验，更好地服务客户。
该企业收入和客户分析师乔·波斯维尔（Jo Boswell）说：“譬如，一名乘客试图进入机舱里的行政酒廊，而他本来是无权进入的。但是，乘务人员允许他进入行政酒廊，原因是根据记录，此前这位乘客遇过同样的问题。”
这个系统能够将网上对应的客户照片整合进来，这样工作人员就能辨认出要找的客户。波斯维尔说：“我们在希思罗机场5号航站楼的特别服务人员，对谷歌图片花费了许多时间，以便获得目标乘客的面部相片。所以，我们认为应该在这个系统中加入照片辨认功能。一旦我们的工作人员找到和乘客名称匹配的照片，他们就会把照片存储到这个系统中以备未来之需。”
使用iPad并不是这个系统的唯一功能，它还有另一个重要的功能，能够弹出乘客的相关信息，协助乘务人员引领客户
关于营销经理心理测试的目的到此分享完毕，希望能帮助到您。
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